不同的银行应该根据自身的优劣势和战略方向选择适合的零售银行模式，但不管选择哪一种模式，都离不开一系列基础能力的建设。具体来看，我们认为零售银行未来五年需要在“以客户为中心”理念的指导下，发展以下七大关键能力。

　　1积极的客户获取和精益的客户管理

　　客户习惯和预期的改变使得传统的获客方式和客户管理模式难以维系。但与此同时，新的技术工具又为银行进行积极的客户获取和精益的客户管理提供了新的解决方案，使得银行能够在客户获取和管理方面获得提升，具体包括获客过程前移、通过智能数据提升客户关系管理、建立立体的客户分类。

　　获客过程前移。银行不是坐在网点中被动等待客户到来，而是通过切入客户的生活应用场景，在生活中获取客户，将获客这一步骤前移。例如，从未来消费增速最快的有机生活、买车、购买奢侈品、海外旅游等消费场景切入，提供消费信贷、出国金融产品；或从物业管理、社交等基本生活需求入手，提供便捷支付、缴费管理、储蓄理财等产品。

　　例如，美国的Smarty Pig线上储蓄平台通过与Facebook、Twitter等社交网络相联，让客户能够在线上与家人和朋友建立共同的储蓄计划，还能通过购物卡等形式分享储蓄目标达成后的奖励。

　　美国运通(American Express)则利用“小企业的星期六”(Small Business Saturday)这一活动促进其小企业客户的业务。这一活动开始于2009年，紧跟在感恩节“黑色星期五”之后，鼓励所有美国运通的持卡者在当地的小企业、小商铺进行消费，每单由美国运通提供10-25美金的补贴。活动通过Facebook、Twitter等社交平台大量传播，短时间内获得了上百万的点赞。随后几年，美国运通还提供了一系列工具帮助小企业在这一购物节中更好地包装自己，包括为最先注册的1万名小企业提供在Facebook上打广告的经费，帮助它们建立自己的Facebook页面，引导它们使用“My Business Story”工具制作自身业务的宣传视频，并通过社交网络和Google传播等。通过这些举措，美国运通在个人客户端和小企业客户端均获得了大量客户，增强了客户粘性，同时也提升了品牌知名度和美誉度。

　　2有效的渠道覆盖和良好的渠道体验

　　每每谈到渠道，大部分银行所想到的仍主要是实体网点的转型。大型国有银行和股份制银行网点转型已近十年，转型方向是实现网点的销售化，主要措施包括：通过厅堂布局加强营销氛围，通过柜员话术增加销售机会，通过客户经理每日营销“规定动作”(如打多少个电话、接触到多少客户)开拓和维护客户等。这种传统的转型手段在过去几年中取得了一定的成效，但在新的环境下已日渐乏力。BCG认为，新的网点转型不能仅着眼于网点本身，而应从多渠道整合的角度出发，线下线上相互配合。

　　那么，多渠道整合到底意味着什么？答案是按照客户的偏好和客户完成银行业务的自然路径，明确每个渠道的“角色”，定义每个渠道的职能并进行相应的整合归并，同时保证客户在不同渠道间能够做到无缝切换、获得一致体验。为实现多渠道整合，银行需要：梳理客户端到端的渠道蓝图，根据渠道蓝图对各渠道相应的功能、职责进行调整，建立配套的信息管理及运营体系，建立适应多渠道的组织架构和考核机制等。

　　例如，法国巴黎银行(BNP Paribas)建立了以网络、呼叫中心、网点为三大核心的多渠道整合战略。其中，网络渠道和呼叫中心主要处理低价值的交易型业务，网点则主要处理高价值的销售和咨询服务。该银行通过渠道蓝图、渠道漏斗等工具实现对客户渠道旅程的梳理，找出了关键的客户流失点，采取相应措施予以改善，并采用了统一的客户关系管理系统和后台以支持客户进行渠道切换。最终，网点获得了更多的销售机会，银行收入增速比市场平均增速高出1%，客户人均收入也大幅领跑市场。

　　3直击痛点的产品和服务

　　未来的银行产品要实现差异化，就不能仅停留在产品本身，而是要围绕客户在金融和生活中的需求和痛点，做好基础服务，打造具有针对性的解决方案，并在“真情时刻”为客户“雪中送炭”。

　　首先，做好基础。BCG在2014年全球零售银行电子化客户调研中发现，超过三分之二的零售银行客户最看重的仍是银行最基本的功能，比如转账汇款是否便利并免费，网点营业时间能否延长，排队时间能否缩短，填写的表格能否减少，网银使用是否简单(一键操作)，呼叫中心能否快速接通并有效处理问题，银行卡挂失和补办是否及时并保障资金安全等。这些看似简单的日常功能同时也是客户使用频率最高的功能，它们构成了客户对一家银行的“基本印象”，也往往成为客户是否选择一家银行作为其主要交易银行的重要依据。因此，对于银行来说，做好基础是首要前提。

　　在此基础上，银行还应针对重点客户的特点，提供更有针对性的产品和服务。例如，对于金融需求相对简单的中低端客户，应以标准化产品为主，提供简单、易于理解的产品或产品组合，同时做到定价合理，透明度高。而对于金融需求相对复杂的高端客户及小微企业客户，则需要更加全面、专业的一站式服务。

　　荷兰的ABN Amro银行致力于通过简单的产品和沟通方式更好地服务大众客户。首先，大幅简化产品线，例如将房贷产品从9种减少至1种，同时将首付方式从7种减少为5种，将贷款期限从14种减少为6种。其次，重新撰写所有产品说明和销售人员话术，力争实现让90%的客户都能轻松看懂并理解。通过这些简化措施，一方面使销售人员更好地解释和推荐产品，另一方面也让客户更好地理解和选择，同时增加客户对金融决策的参与感。

　　4高效的运营体系、大数据能力、IT平台

　　银行在建设运营体系、大数据能力和IT平台时最大的障碍往往不是在技术层面，而是在理念层面、管理层面。许多银行仍未意识到高效、低成本的运营体系，卓越的数据管理、应用能力，高效的IT平台是未来零售银行发展的基础保障。前面所讲的客户洞察、产品创新、流程精简、体验提升、多渠道整合等均离不开这些交付能力的支撑。

　　运营体系

　　通过以往的合作与观察，我们发现许多银行仍将运营视为后台处理工作，仅仅追求“别出事就好”。然而，真正的风险是这些银行尚未意识到，卓越的运营体系是未来零售银行业务的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。前面所讲的客户洞察、产品创新、体验提升、多渠道整合等若没有强大的运营体系做支撑，就是无源之水、无本之木。

　　大数据能力

　　数据一直是金融业竞争中的重要战略资源。随着人类存储、处理和分析数据能力的飞跃提升，数据创造价值和改变商业模式的潜力开始爆发—“大数据”成为了持续升温的关键词。然而，坐拥海量数据的金融机构却尚未成为大数据赢家。BCG多年的项目经验显示，金融机构对数据的实际利用率仅为34%，“数据荒地”大量存在，其中蕴含的大量潜在机会处于沉睡状态。

　　IT平台

　　新的客户体验、运营流程、数据技术对零售银行的IT平台提出了全新的要求。为此，银行需要从IT战略、IT应用架构、IT基础架构、IT治理四个方面作出积极的调整。

　　首先，制定面向未来的IT战略， 实现从支持保障向价值创造的定位转变。数字化时代的IT需要与业务更加紧密地结合，IT的定位将发生根本性转变—IT不仅是支撑业务的有效保障，也是推动业务创新和价值创造的重要力量。

　　在IT战略制定方面，首席信息官需要加强IT与业务的联动。例如：成立IT战略委员会，定期组织由首席执行官、首席运营官、业务单元及IT部门负责人参加的创新联席会议，由此明确技术方向与目标，确保IT战略的前瞻性，以及IT与业务战略的一致性。同时，公司业务战略的制定，也离不开首席信息官对科技的深入洞察以及IT部门的试错验证。

　　其次，构建新一代IT应用架构，支持前端数字化转型、中台核心银行再造以及后端大数据创新目标的实现。

　　5综合定价与稳健的风险管控

　　随着利率市场化的推进和竞争的加剧，定价能力将成为未来零售银行提升收入、保证盈利的重要杠杆。此外，随着经济增速换档，部分行业金融风险的充分暴露，主要依靠资产规模增长的粗放型模式将难以维系，银行的风险管控、合规管理能力也变得至关重要。

　　综合定价

　　建立综合定价能力需要从三方面入手，分别是：制定正确的定价策略和定价模型，保证价格实现，促进差异化定价。

　　制定正确的定价策略和定价模型。定价策略的关键是比对市场平均而不是成为市场最高。BCG过往案例经验显示，尽管储蓄净流入规模与高定价具有较强的相关性，但是未必一定能够呈现价高者得市场的结果。定价策略不在于一味的高价，而是需要银行根据市场动态、客户偏好来寻找出最敏感、最有效的定价区间。

　　明确定价策略后，银行需要建立适当的定价模型。制定定价模型时不宜过于复杂，可以考虑从基础的成本加成定价模型入手。成本加成模型的首要基础是产品价格需覆盖银行的各项成本，包括资金成本、流动性管理成本、运营成本和风险成本。建立正确模型的先决条件是对产品成本组成和分布有清晰认知，了解每一项成本背后的驱动因素如何发挥作用，不同成本项之间是否存在交叉影响等，避免在模型中简单叠加各项成本。

　　保证价格实现。即使有了科学的定价策略和模型，银行也不一定能够保证价格的实现。在实际的销售过程中，客户经理为了更好地吸引和留住客户，往往倾向于给予客户最大程度的价格优惠，使得定价模型在实际运用中失效。因此，价格实现管理是定价能力的重要组成部分，具体包括制定折扣指导原则、折扣配额管理、监控价格实现情况、强化销售人员的激励和培训等四项举措。

　　制定折扣指导原则。需要向销售人员和客户明确什么样的客户可以享受何种折扣，为什么享受这种折扣，以及此折扣有效的时间，并通过辅助计算工具提高折扣区间的精准度。这是对销售人员实现价格规范和对客户实现价格透明的第一步。

　　折扣配额管理。其目的在于限制随意发放折扣，控制产品均价，维持模型可验证性和价格可比对度。配额要限制在同一片区域的支行或销售人员中使用，对不同层级的人员给予不同的折扣授权，同时建立审核流程，对折扣乱用、错用的定价决定不予通过。

　　监控价格实现情况。通过适当的工具实时或每周更新折扣实现的规模和使用率，以确保价格的吸引力；识别折扣使用异常的销售人员并进行处理；根据竞争对手和市场均价实时调整自身价格。

　　强化销售人员的激励和培训。其核心是增加对销售利润率的考核，一味强调收入和规模容易导致销售队伍滥用折扣，忽略销售利润的重要性。同时还应当增强销售人员对产品价格的正确认知，培养他们多样的营销能力，在营销过程中减少对价格的依赖。

　　促进差异化定价。差异化定价也可以称为个性化定价，即根据客户的特征、所处生命周期和价格敏感度给予最适合的价格。这种精确的、个性化的定价需要大量的数据和分析来辅助实现。例如，从银行账户的总转出金额和总转出笔数可以判断客户与银行关系的紧密程度，紧密度低说明客户不得不使用银行的相关服务(例如工资卡)，则此类客户对于银行定价的影响力和控制力相对较低，使得银行具备了更多的定价权。又如，刚开始进行储蓄且储蓄较少的客户常常是刚开始工作或者倾向于消费的年轻一代，处在此生命周期的客户往往价格敏感度较低。

　　当然，差异化定价模型不能一蹴而就，零售银行还是应该从简单实用的定价机制出发，摸清成本结构和成本分布，理解客户的使用偏好和价格敏感度，使用数据交叉测算和检验，并保证价格实现，逐步提升综合定价能力。

　　稳健的风险管控

　　新常态下，银行的风险管控和合规应从以下四方面入手：明确风控战略、匹配风控资源、优化风控执行、加强合规管理。

　　明确风控战略。风控战略的制定和执行首先需要一个清晰的风险管控架构，在这个架构中，明确董事会、管理层、风控部门、业务部门等各个层级的风控职能，并建立统一的风控文化和准则。在此基础上，以银行的中长期发展为本，平行制定风险战略与业务战略，并在风险承受力与战略之间建立定期循环的反馈机制。

　　匹配风控资源。未来在利率市场化环境下，银行必须变被动的资金管理和资产处置为主动的资产负债管理。为此，银行应该持续关注并管理流动性，将流动性视为稀缺资源，积极获取低成本资金来源，通过内部定价促进资金成本与资产收益的匹配，还应采用主动的情景建模帮助银行为市场压力或不确定性作好准备。

　　优化风控执行。采用先进的分析建模工具和一流的风险数据架构，加强数据采集、数据存储以及数据验证力度，对资产质量进行严谨的评估。同时，建立先进的信贷审核工具，采用前瞻性视角，结合行业专长，以汇总的视角掌握客户的完整风险敞口情况等。

　　加强合规管理。依法合规经营是商业银行在新常态下平衡好业务发展和风险管理的重要保障。为此，零售银行不仅需要强化整体合规职能，更需要将合规行为落实到全行员工的日常业务活动中，实现宏观合规与微观合规的统一。

　　6灵活应变的组织与管控机制

　　早在撰写本文期间，我们共访谈了三十位传统金融机构的从业者，其中大部分人都表示，零售银行的转型升级，难点往往并不在于战略或方向，也不在于技术或能力，而是在于体制机制和管控层面。零售业务在银行的组织内部具有分散性的特点，零售业务主要由零售部分管，但与此同时高端客户由私人银行部分管，电子银行由电子银行部或者IT部分管，网点由分行分管，信用卡有单独的中心，产品需要金融同业部门的支持，流程需要运营部门的支持等等，这种割裂的状态使得零售银行的管理和协同尤其困难。因此，理顺组织架构，匹配相应的人才和资源，提升组织的灵活性和适应性是零售银行转型升级、实现盈利的关键。

　　循序渐进建立零售垂直管理。理想的零售银行组织架构需要一个大零售板块，并由一个统一的行长或副行长统管板块下的所有部门，以保证内部的协调与协作。在这个板块中，核心是围绕不同的客户群体所建立的垂直管理条线，而产品、渠道、运营都是横贯这些条线的支撑部门，在统一的平台上为不同客群定制、输出不同的产品组合、渠道组合、业务流程，一方面提升专业性，另一方面也促进规模化的实现。

　　当然，在实际的执行过程中，以分行为经营主体的传统组织体系给这种架构的落地增加了很多复杂性。因此，短期内的组织调整必须要协调好分行与零售板块之间的权责利分配，可以考虑从一些相对较新且对分行依赖较小的业务入手(如私人银行、直销银行)，循序渐进地推进组织架构调整。

　　匹配人才和资源。零售银行的转型是传统与创新的融合，因此一方面需要持续培养和保留金融专业的人才，另一方面也需要吸引来自互联网、数据、技术等行业的跨界人才，并通过提升组织的灵活性和适应性为不同人才的协作和融合提供基础。

　　此外，为了保障转型目标的实现，对人才、渠道、系统、运营体系的投资是必不可少的。例如，新建一个直销银行可能需要上亿元的前期投入，全面的运营优化和大运营体系的建立也会需要不菲的投资。这就要求银行的决策者把自己从一个管理者转型成为投资者，专注于银行如何创造长远价值，并运用一系列规范的原则和标准(如战略重要性、投资回报率、风险损失等)筛选出最恰当的业务重点，并集中资源择优发展。

　　零售银行组织架构还需要增强灵活性和适应性，以应对新常态、新环境。例如，学习互联网公司的组织形式，强调模块化的“即插即用”架构，即把一个大的组织分成许多小的组织单元(例如创新产品团队)，并对其采用扁平化甚至可能是网络化的架构；推崇非集中的分散化决策，并且使信息和知识在组织中得到快速共享，从而有利于组织内部的平等化；从文化和价值观来看，强调通过共同的价值观实现组织团结，通过可达成的清晰目标来激励个体的热情，所鼓励的文化要素和心态包括“开放、好奇、自信、趣味、社会”等；从流程和工具来看，不注重过程管理，不设置大量规章，而是通过愿景和目标进行激励，并且强调自治；在财务规划和预算方面，看重趋势并不断作出调整，而不是只关注个别绩效指标。

　　7跨界的生态系统整合

　　在新常态下，邻近产业或者毫无关联的产业会突然进入某一个市场，抢夺用户，这种“跨界商战”或“覆盖战争”使得行业内个体的生存愈加艰难。这种覆盖战争爆发的根源在于机构个体都受限于自身基因传统，无法成为全能，因此必须通过参与或建立生态系统，拓展能力和优势的边界。

　　生态系统对于传统金融机构来说，是一个全新的概念，也是一种全新的经营方式。为成为生态系统的整合者，银行需要搭建核心平台，并在此基础上促进多元化；完善生态系统的机制与规则；建立“先人后己”的商业模式。

　　银行需综合考量内部核心竞争力和外部市场需求，明确核心平台应构建于什么样的业务之上，以及银行在生态系统中担任什么样的角色，即做什么，不做什么。基于核心平台，还需促进生态系统的“物种”多元化，明确与谁合作，以及它们在生态系统中将发挥什么样的作用。成为生态系统中的领导者或参与某个商业生态系统，将使银行所拥有的资源超出其所在的机构和组织的边界之外。因此，通过核心平台连接客户和生态系统中不同的参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等，协同应对“跨界竞争”或“覆盖战争”，构建多元化发展，是解决资源有限、能力受限的竞争困境的有效方法。

　　余额宝成功的关键在于实现了电商的客户体验和金融产品专业性的完美结合；万达与腾讯、百度的合作是为了利用三方资源和数据，打通线上线下的联动体验；平安万里通与外部300多家主流电商和15万家实体商户合作，是为了激活以积分为核心的生态。这些无疑不在印证一个核心的商业逻辑，即生态系统的成功需要核心企业和外界多元的“互补性产品”的彼此支撑与配合。

　　今天的中国零售银行业，正面临宏观经济转型、金融市场变迁、监管新规不断、跨界竞争加剧等新的环境，以及客户、产品、渠道、技术等领域日新月异的换代升级，这要求零售银行的战略家们一方面必须直面产品同质化、客户经营简单粗放、内部管理割裂、反应速度慢、盈利能力弱等一系列挑战，但另一方面也赋予其一次前所未有的突破创新、跨越式发展、真正兑现“以客户为中心”的承诺的机会。